Как удержать ключевых клиентов банка без скидок и повышенных ставок

Ставка, кешбэк и пакет привилегий повторяются конкурентом за один квартал. Всё, что можно купить деньгами, деньгами же и перебивается. Устойчивое удержание ключевого клиента начинается там, где появляется ценность, которую нельзя перенести вместе с деньгами в другой банк.

• 4уровня удержания, и только верхний остаётся при равных ставках
• 2контура отношений вокруг клиента: с банком и с людьми
• 40%рост срока жизни клиента в публичном кейсе развития клиентской базы

Где заканчивается ценовая гонка

Премиальный сегмент прошёл длинный путь улучшения условий. Ставки, лимиты, кешбэк, бизнес-залы, консьерж-сервис: набор выровнялся у крупных игроков и стал ожидаемым минимумом. Рынок обсуждает это открыто: аналитики Frank RG разбирают, как привилегии и lifestyle-сервисы превращаются в статью расходов, эффективность которой требует доказательства, а Forbes описывает смену запросов состоятельных клиентов на рынке private banking.

Дальше начинается арифметика. Каждый следующий шаг по цене стоит дороже предыдущего и приносит меньше. Клиент привыкает к улучшению за один цикл и ждёт нового.

Есть решение другого порядка. Оно строится на том, что клиент получает от банка доступ к людям, а не только к продукту.

Четыре уровня удержания

Удобно представить удержание как лестницу. Каждая ступень выше предыдущей по прочности и дольше строится.

Три нижние ступени банк строит сам и владеет ими целиком. Четвёртую ступень банк создаёт, а принадлежит она участникам. В этом её прочность.

Контур, который держится без менеджера

В привычной модели отношения ключевого клиента с банком идут через одного человека. Клиентский менеджер знает семью, бизнес и планы, звонит вовремя и решает вопросы. Это ценно и работает.

У модели есть свойство, которое видно при движении кадров. Когда менеджер или руководитель офиса переходит в другой банк, часть клиентов уходит за ним. Связь была с человеком, а человек сменил вывеску.

Отсюда идея второго контура. Рядом с линией «клиент и менеджер» появляется сеть линий «клиент и другие клиенты», которых собрал банк.

Клиент остаётся там, где у него сложились отношения. Задача банка в том, чтобы эти отношения появились не только с сотрудником.

Что клиент получает в среде

Участие в закрытом деловом сообществе даёт три вещи, которые ставкой не выдаются.

• Окружение. Люди сопоставимого масштаба, с которыми можно говорить о деле прямо и без предисловий.
• Статус. Принадлежность к среде с понятным входом. Статус читается и внутри круга, и за его пределами.
• Новизна. Взгляд на привычные задачи глазами человека из другой отрасли.

К этому добавляется четвёртое, менее очевидное. В закрытом круге человек говорит о своём деле без оглядки на рынок. На публичных площадках такой разговор невозможен, потому что рядом сидят контрагенты и журналисты. Возможность говорить прямо оценивается высоко и быстро становится причиной возвращаться.

Третий пункт работает сильнее, чем кажется. Участник проживает не только свой опыт, он в короткий срок проходит через опыт десятков людей. Знание нарастает кратно быстрее, и это касается и бизнеса, и семейных решений, и личных дел.

Из практикиЦенность накапливается со временем. Через год у участника есть история совместных разговоров, репутация внутри круга и роль, которую он занял. Всё это остаётся при нём, пока он в среде.

Почему благодарность достаётся банку

Момент рекомендации важнее самой рекомендации. Когда клиентский менеджер рассказывает клиенту о возможности войти в закрытое деловое сообщество, он предлагает не продукт. Он открывает дверь в новое окружение, новый образ жизни и новый горизонт возможностей.

Клиент, принявший приглашение и получивший от среды реальную пользу, связывает это с тем, кто его позвал. Благодарность адресуется менеджеру и банку вместе. Она возникает не из выгоды, а из ощущения, что о нём подумали на другом уровне.

Дальше включается ещё один механизм. Участники становятся амбассадорами того, что они получили, и рассказывают о своём опыте друг другу. Пока банк держит качество продуктов и услуг, этот разговор работает на банк. Более того, участник склонен простить ситуативную шероховатость, потому что дорожит отношениями с людьми, которых банк собрал вместе.

Есть и обратный эффект, который виден в работе клиентских менеджеров. Рекомендация в среду меняет содержание их разговоров с клиентом. Менеджер перестаёт быть человеком с очередным предложением и становится тем, кто открывает возможности. Такая роль удерживает самих менеджеров в банке, потому что перенести её на новое место сложно.

Здесь проходит тонкая граница. Среда усиливает то, что уже есть. Решение о создании сообщества за пределами банка принимается тогда, когда у банка твёрдая опора: качественные продукты, сильная команда и достойный уровень услуг. Об устройстве этой границы отдельный разбор: почему клуб при банке превращается в канал продаж.

На языке метрик премиального блока

Руководитель премиального сегмента отвечает за понятный набор показателей: операционный доход на клиента, пенетрация продуктов, доля кросс-продаж, срок жизни клиента, доля сохранённых средств, NPS. Среда влияет на каждый из них через одну переменную: время, которое клиент остаётся с банком, и глубину его вовлечённости.

Порядок величин виден по публичным кейсам развития клиентской базы. В описании проектов CVM в премиальном сегменте названы сокращение оттока на 30 процентов, рост срока жизни клиента на 40 процентов и рост доходности клиента на 38 процентов. Эти цифры получены другими инструментами, и они показывают масштаб, на который влияет работа с базой.

По наблюдениям в проектах сообществ, у клиента, который вошёл в независимое деловое сообщество по рекомендации банка, срок жизни и средний чек растут кратно. Причина простая: у такого клиента появляется причина оставаться, не связанная с ценой.

Что считатьОтдельно от продуктовых метрик стоит замерять состояние среды: доля участников, пришедших по рекомендации других участников, число связей на участника, доля вернувшихся на следующую встречу. Эти показатели предсказывают продуктовые за несколько месяцев вперёд.

С чего начинается работа

Порядок шагов выглядит так.

1. Портреты участников. Банк знает о своих клиентах достаточно, чтобы описать, кого именно приглашать. Критерии бывают финансовыми и ценностными, и вторые важнее для плотности круга.
2. Ценностная рамка. Формулировка того, ради чего люди собираются. Она же становится фильтром на входе.
3. Архитектура среды. Форматы, ритм встреч, роли, правила разговора, способ накопления связей.
4. Контур владения. Решение о том, кому принадлежит клуб и какую роль в нём занимает банк. От этого зависит уровень доверия внутри.
5. Модель денег. Кто финансирует среду и как это влияет на состав. Разбор трёх вариантов: кто платит за клуб для клиентов банка.

Если вы выбираете между усилением программы привилегий и созданием среды, помогает прямое сравнение двух моделей: клуб или программа привилегий. Живой пример проектирования описан в кейсе «Бизнес-клуб рядом с банком».